Tras reconocer que las organizaciones
con unidades autónomas ya no son una opción viable, muchas empresas están
desarrollando, expandiendo o vigorizando el puesto de director de márketing
corporativo y creando o mejorando el grupo de márketing de apoyo. La labor y el
alcance del nuevo director de márketing variará en función del contexto. Sin
embargo, generalmente su labor será la de crear y posibilitar un márketing
eficaz que transforme la cultura, los procesos, la estructura, la estrategia y
a las personas para reducir o eliminar las barreras levantadas por los silos.
De la estructura en unidades autónomas hacia las sinergias
El director de márketing y el equipo de
márketing central deben enfrentarse a las barreras levantadas por los silos
para concentrarse en alcanzar un objetivo: la superación de seis problemas,
asimismo oportunidades, que son la consecuencia derivada de una estructura de
este tipo. Progresar en cualquiera de ellos puede influir en el impacto del
márketing en el mercado. El director de márketing deberá crear un cambio en la
organización que fomente un incremento y mejora de los siguientes factores:
- Asignación de los
recursos de márketing. Tanto en la distribución de funciones
para cada profesional, como en el diseño de las estrategias de marca o el
desarrollo de los programas de márketing se debe mejorar en cuanto a la
asignación de recursos. Es necesario evitar destinar recursos a unidades de
bajo potencial o rendimiento y reconocer que cada vez es más importante
utilizar la responsabilidad y la medición para dirigir la búsqueda de un
márketing eficaz.
- Claridad y vínculos en
la estrategia de marca. Se requiere el desarrollo de procesos y
de unidades organizativas que asegurarán que los silos dispongan de estrategias
de marca claras y eficaces, las cuales estarán vinculadas a otros y también a
la estrategia de marca de la organización. Todas las estrategias de marca deben
estar conectadas entre sí.
- Propuestas y programas
de márketing paraguas. Se debe crear una organización en la
que las propuestas y los programas que abarcan a todos los silos y que
responden a las tendencias del mercado puedan prosperar. Es necesario perseguir
las oportunidades que se presenten para alcanzar economías de escala
(explotando las ventajas derivadas del tamaño de la organización) y de alcance
(aprovechando la repercusión de las operaciones de producto, tanto en ámbitos
regionales como funcionales), que han de ser plausibles y ventajosas. Las
economías de escala y de alcance son rutas seguras para conseguir un alto
rendimiento.
- Competencia de la
gestión de márketing. Hay
que encontrar las formas de mejorar los procesos y optimizar el talento para
hacer la gestión de márketing más profesional y eficaz. De igual forma es necesario asegurarse de que existe cobertura y masa crítica en áreas
funcionales, unidades de producto y áreas geográficas clave.
- Aprovechamiento del
éxito corporativo. La
organización necesita, por un lado, fomentar las fuentes de ideas de las que
arrancan grandes estrategias y programas de márketing y, por otro lado, ser lo
suficientemente ágil para identificar rápida y eficazmente estas fuentes de
inspiración y aprovecharlas a través de las unidades autónomas.
- Comunicación y
cooperación. Es
imprescindible crear procesos, estructuras organizativas y sistemas de
información que permitan la comunicación y la cooperación y promuevan una
cultura capaz de prosperar en la organización.
El resultado de abordar estas
oportunidades es una organización que conserva gran parte de la estructura
descentralizada que ha dado buenos resultados, pero con unidades organizativas
o silos que trabajan como miembros de un equipo. La era de islas solitarias con
leyes propias está llamada a terminar.
Ganar credibilidad y aprobación
La primera labor del director de
márketing es conseguir ser creíble, tarea que normalmente encuentra una
resistencia por parte de los silos. Éstos ven amenazada su autonomía, fuente de
realización personal y orgullo, y temen que las limitaciones resultantes
conlleven un márketing menos eficaz, márketing del cual son responsables.
Asimismo, perciben que las novedades en los procedimientos derivadas de la
nueva estructura, como pueden ser las reuniones y los protocolos de
comunicación, requieren una inversión de tiempo y recursos, además de que
probablemente se muestren escépticos en cuanto a su utilidad. ¿Cómo puede el
director de márketing lograr credibilidad y aprobación en estas circunstancias?
Algunas de las acciones que puede emprender son las siguientes:
- Lograr el apoyo del
consejero delegado. El director de márketing necesitará
autoridad y recursos para trabajar en las distintas iniciativas, por lo que su
éxito estará influido por el grado de respaldo que obtenga del consejero
delegado de la organización. El reto está en lograr un apoyo visible o,
incluso, la implicación del consejero delegado, quien debe creer en lo
prioritario del márketing y debe estar dispuesto a respaldar estratégicamente
programas de márketing con su autoridad y con recursos.
- Adquirir conocimiento
sobre el cliente. Cuando el equipo de márketing conoce más al cliente
que las unidades organizativas autónomas o, al menos, cuando ambas partes
manejan el mismo nivel de conocimiento, se pueden intercambiar impresiones sin
que ninguna de ellas pueda reprochar a la otra la falta de documentación. Un
estudio de segmentación o de una investigación de satisfacción servirá para
imprimir autoridad y credibilidad a quien disponga de esa información.
- Mostrar el éxito de
forma visible. La mejor manera de ganar credibilidad y aprobación
es demostrar el éxito obtenido. Un programa de márketing que haya funcionado de
manera excelente resultará atractivo para las personas tanto del equipo de
márketing como de los silos, quienes se sentirán vinculadas a él de forma
inmediata.
Para
que un programa de márketing exitoso obtenga reconocimiento debe ser tanto
persuasivo como visible. Si no se puede demostrar el valor de un programa de
márketing es poco probable que sea financiado, por lo que hay que lograr
transformar sus cualidades en datos objetivos, que puedan ser medidos.
Demostrar el valor en cifras, sobre la base de análisis de mercado,
impresionará no sólo al consejero delegado, sino también a toda la
organización, siempre y cuando este valor sea comunicado adecuadamente. El
éxito debe darse a conocer a las unidades organizativas autónomas para que el
equipo de márketing pueda ascender en la escala de la credibilidad.
- Respetar y comprometer
a los silos.
Desde el principio, una de las prioridades del director de márketing debería
ser escuchar para conocer los puntos débiles de estas unidades autónomas, tanto
en su negocio como en su conexión con el márketing central. Un programa de
escucha no sólo proporcionará información crucial, sino que también indicará
que la interacción futura estará basada en el respeto y en canales de
comunicación abiertos. A medida que el equipo del director de márketing madura
y la organización desarrolla sus iniciativas, las habilidades requeridas para
implementar estas iniciativas adquieren importancia de manera natural y los
silos no perciben que se les imponen arbitrariamente las directrices. El
progreso será más rápido cuando éstos reconozcan el valor de las iniciativas
del director de márketing.
- Elevar la categoría del
equipo de márketing. Son las personas las que hacen que las
cosas ocurran. Los profesionales adecuados probablemente pueden hacer que
cualquier sistema, aunque no sea el mejor de todos, funcione correctamente. Por
el contrario, las personas inadecuadas pueden hacer que el mejor de los
sistemas fracase. Por este motivo, una ventaja muy poderosa para la
organización es formar un equipo apropiado. Si se consigue que en ese grupo de
trabajo se hallen personas que gozan del respeto de la organización, el equipo
experimentará un impulso muy beneficioso, mientras que retener a personas poco
apropiadas para sus funciones debilitará la fortaleza del equipo.
Crear una conexión entre unidades organizativas autónomas
La estrategia empresarial, para muchas
organizaciones, implica cooperar, crear sinergias y asignar recursos a los
silos. El desafío está en desarrollar estructuras organizativas que ayuden a
superar el poder y la mentalidad de estas unidades organizativas y lograr que
esa estrategia tenga éxito. Hay que desarrollar estructuras y procesos que
creen una conexión entre los diferentes silos, a través de la cual las personas
puedan mejorar el flujo de información y desarrollar e implementar programas.
Equipos de márketing entre unidades organizativas autónomas
Prácticamente todas las empresas
divididas en silos emplean equipos formados por integrantes de los distintos
silos, debido a su flexibilidad, versatilidad y poder de aglutinación. Google,
por ejemplo, es una empresa que cuenta con un grupo de márketing altamente
centralizado, pero, además, dispone de aproximadamente cuarenta equipos que
utiliza para desarrollar diferentes objetivos.
Un equipo de márketing que trabaja entre
estas unidades autónomas por definición involucrará a personas de diferentes
silos en distintos contextos competitivos. Este equipo puede ser virtual y, de
hecho, a menudo lo es, lo que significa que al menos algunos de sus miembros se
encontrarán en lugares distanciados y que las reuniones no serán presenciales.
La composición del equipo, su objetivo, su estilo operativo y su liderazgo
pueden variar mucho, pero siempre implicará a personas de diferentes unidades
autónomas que trabajarán sobre un problema u oportunidad que permita vincular
los diferentes silos.
Estos equipos pueden abordar gran
cantidad de cuestiones. Por ejemplo, uno de estos grupos podría ser
determinante para la creación de propuestas en las líneas de producto. Otra
muestra de las posibilidades funcionales de estos equipos podría ser gestionar
una cartera de marcas, para lo cual debería controlarse la entrada de nuevas
marcas y la consolidación de las ya existentes. Un equipo de estas
características también podría desarrollar y dirigir un sistema de medición de
la eficacia de la marca y del márketing entre las diversas unidades.
Sistemas de planificación y de información
"Contar con una organización multisilo proporciona un laboratorio de análisis donde se pueden probar, desarrollar y pulir las diferentes propuestas de márketing"
Algunas empresas aparentemente
sofisticadas a menudo carecen de un proceso de planificación común entre sus
silos. En demasiados casos, éstos utilizan un proceso de planificación propio,
por lo que los resultados son irregulares y sólo sirven a propósitos
eventuales. Incluso cuando existe un proceso de planificación común a toda la
organización, frecuentemente sucede que está demasiado sujeto a la
interpretación o también suele ocurrir que es tan confuso que resulta ineficaz.
En las áreas de planificación y creación de estrategia aún queda mucho que
mejorar. Paradójicamente, los sistemas de información más eficaces no suelen
ser los más utilizados: lo que sucede con mucha frecuencia es que las marcas o
los programa de márketing estandarizados, que son prácticamente iguales en los
distintos silos -regionales o de producto-, no son los óptimos. Lo ideal sería
tener implantado el mismo sistema de planificación e información en todas las
áreas. Las empresas que carecen de estos recursos encuentran dificultades a la
hora de comunicarse con los distintos silos, por no hablar de la imposibilidad
de desarrollar estrategias y programas que generen sinergias.
Disponer de un sistema de planificación
común en toda la organización genera dos beneficios principales. El primero es
que proporciona una base de comunicación al hacer extensivo a todo el equipo
humano de la organización el mismo vocabulario, un sistema de medición y unos
parámetros comunes para la toma de decisión. Esta estandarización en el
contexto de la planificación es por sí misma un estímulo con gran potencial,
tanto para la comunicación como para la creación de programas de márketing y
ofertas fruto del aprovechamiento de sinergias.
Un segundo beneficio derivado de un
sistema de planificación común es que permite a la organización desarrollar la
profesionalidad de las unidades organizativas autónomas. A menos que exista un
procedimiento de planificación claro, con componentes comprensibles y
procesables, cada silo recorrerá su propia interpretación de las indicaciones
e, inevitablemente, a algunos les resultará difícil aplicar la estrategia y
convertirla en programas tácticos.
Adaptar la marca principal a los mercados de cada silo
El siguiente escenario suele ser muy
común: una empresa cuenta con varias marcas para la que trabajan silos
diferentes, incluyendo la marca corporativa. Cada unidad de organización
explota el valor de la marca para promover su propio negocio sin que exista
ningún incentivo para hacerlo de otra manera. Los directivos de cada uno de
ellos pueden no darse cuenta de que su utilización de la marca podría causar
daño al conjunto de la organización, dado que puede cambiar la imagen
corporativa proyectada o la relación de la marca con el cliente. El resultado
de esta libre gestión de las marcas es que la incoherencia y la confusión
pueden afectar tanto a clientes como a profesionales. Por un lado, los clientes
reciben mensajes contradictorios y, por otro, los trabajadores encuentran
dificultades para desarrollar programas y para comprometerse emocionalmente con
su labor.
Una solución a esta indeseable situación
es tener una marca estandarizada y programas de márketing de apoyo entre todos
los silos. Cuando esto funciona, la marca puede alcanzar la coherencia deseada
entre imagen y mensaje. Asimismo, las oportunidades de crear programas de
márketing sinérgicos mejorarán y la organización podrá reunirse en torno a una
expectativa relacionada con la marca. Las marcas estandarizadas son atractivas
y constituyen un objetivo o aspiración para muchas empresas.
No obstante, esta solución puede impedir
a éstos desarrollar marcas individuales fuertes en sus propios mercados.
Además, los silos pueden resistirse a adoptar esta medida, lo cual repercutiría
gravemente en la organización.
Por lo tanto, cabe decir que existen
situaciones en las que una marca estandarizada no supone la mejor de las
soluciones, ni tan siquiera la más viable, porque impide a los silos alcanzar
una posición ganadora en su mercado. En ese caso, debe haber un proceso para
adaptar la marca principal de manera que tenga tracción en cada uno de los
mercados, mientras se mantiene una marca global coherente con sus valores
esenciales.
Grandes ofertas y programas de márketing en un mundo de silos
La existencia de silos presenta
simultáneamente un desafío y una oportunidad en la creación de programas y
ofertas de márketing impactantes. Por un lado, es un reto, dado que los silos
oponen resistencia a ideas procedentes del "exterior": valoran y protegen su
autonomía y prefieren aquello que surge dentro. Por otro lado, es una
oportunidad, ya que representan una multitud de laboratorios en los que las
ideas pueden desarrollarse, refinarse y prosperar.
Existen dos vías para crear propuestas y
programas de márketing en un mundo de silos. Ambas pueden funcionar, pero el
director de márketing ha de ser consciente de que en cada una encontrará unos
desafíos a los que enfrentarse:
- La vía del silo. Las ideas se
originan en los silos y el desafío de la organización es analizarlas, reconocer
su genialidad y aprovechar las mejores mediante la aplicación en otros silos.
Esto significa que deberían contar con la motivación, la libertad, la capacidad
y las herramientas para innovar. Las ofertas que crean para ganar en sus
propios mercados también pueden funcionar, quizá con alguna adaptación, en
otros mercados.
Los programas de márketing que se
desarrollan en un silo a menudo pueden funcionar en otros. Por ejemplo, Procter
& Gamble encuentra ideas excepcionales animando a los equipos de marca
regionales a desarrollar programas de márketing innovadores. Una vez encontrado
el programa ganador, la organización lo prueba en otras regiones o países y lo
extiende lo más rápidamente que puede.
- La vía del márketing
central.
El equipo de márketing central puede desarrollar ofertas y programas de
márketing que aprovechan la escala de la organización. El reto está en
encontrar ofertas y programas que puedan utilizarse en múltiples silos
regionales o de producto. Una gran idea puede ser algo esencial de la marca
paraguas que proporciona inspiración y claridad de propósito a todos los silos.
La mejor marca es la que capta la estrategia empresarial, contribuye a la cultura
y estimula las iniciativas estratégicas.
La propuesta de valor por Gabriela
Salinas, Global Brand Manager de Deloitte.
Para la mayoría de los gestores de
márketing, independientemente del sector en el que operen, diseñar y mantener
una estructura óptima de la función de márketing representa un reto mayúsculo.
Casi la mitad de los entrevistados para un estudio reciente de la Association
of National Advertisers declaró que habían centralizado su organización de
márketing en el último año y sólo el 22% declaró que la había descentralizado.
La tendencia a la centralización era mucho más marcada en el segmento B2B,
donde casi un 60% de los entrevistados reconocía haber centralizado la función
de márketing.
Así, muchas compañías están consolidando
las actividades de márketing mediante una división corporativa. Generalmente,
esta tendencia se ve acompañada de una reorientación de esta función hacia los
clientes en lugar de hacia el producto.
La búsqueda de una estructura
organizacional de márketing eficiente y efectiva, desde luego, no es una
novedad. El cuestionamiento sobre el papel de los departamentos centrales de
márketing surge en la era postindustrial. Una de las principales variables que
debe tomarse en cuenta es el grado de centralización del que se dotará a la
estructura. En los últimos años, varios factores han propiciado estructuras de
márketing tendentes a la centralización:
- El escrutinio creciente de los directores
financieros sobre las inversiones en márketing obliga a demostrar los retornos
esperados y a minimizar gastos. La centralización de muchas actividades de
márketing, por ejemplo, la publicidad, puede resultar en interesantes economías
de escala.
- La expansión hacia mercados globales ha
favorecido la centralización de ciertas actividades como la gestión de las
marcas a fin de asegurar consistencia en la estrategia e identidad visual
corporativa.
- La crisis económica ha llevado a muchas
compañías a buscar economías de escala mediante la centralización de
actividades tales como la publicidad, investigación de mercados, etc.
- El creciente poder de los distribuidores
requiere una organización de márketing orientada a los clientes y a atender sus
necesidades.
La centralización tiene sentido porque
permite aprovechar las ventajas de la escala y ganar en focalización
estratégica. Las compañías suelen centralizar la estrategia y planificación de
márketing (lo cual implica estrategia global de márketing, manuales de marca,
asignación de recursos, etc.) y aquellas actividades que pueden capitalizar las
economías de escala (publicidad, desarrollo de nuevos productos, investigación
de mercado, patrocinios, etc.). Muchas veces, esta centralización de la función
de márketing se acompaña de una transferencia de la propiedad de las marcas -y
otros activos de propiedad intelectual gestionados por el área de márketing- a
una compañía centralizada que esté ubicada en jurisdicciones fiscales
benévolas. Las ventajas de este tipo de esquema son evidentes:
- Mayor disciplina y control.
- Incremento del flujo de información entre las
unidades de negocio.
- Aumento del foco estratégico.
- Reconocimiento de las marcas como activos en
las unidades de negocio.
- Beneficios y ahorros fiscales.
- Economías de escala en diversas actividades
de márketing.
Según Aaker, para poder transformar una
organización a través de una marca, se requiere la estructura adecuada,
soportada por la gente y las capacidades correctas. Esto requiere trascender
los silos de negocio con un claro compromiso de colaboración e integración.