Después del 11-S, James Blunt era número 1 en Estados Unidos, seestrenaba Piratas del Caribe III y seproducía el fenómeno Harry Potter.Pareciera que el mundo, globalizado, había olvidado cómo fueron creadas lasideas al principio de los tiempos. ¿Ausencia de talento o necesidad deestrategias?
Al menos, había avances en la investigación sobre el genoma, enastronomía... Skype era una brillante idea que nos liberaba del abuso de lascompañías telefónicas, así como eBay, YouTube, etc. Sin embargo, las ideasrealmente buenas venían de individuos o pequeños grupos que trabajabanindependientemente, y las grandes firmas parecían buenas explotándolas una vezcompradas, pero horribles cuando las planteaban ellas mismas.
Estaban abandonando las ideas y la innovación en busca de fama yfortuna. Las teorías del management tradicional tenían poco que decir sobre ladirección de la creatividad en organizaciones.
El "problema"de las personas creativas
Visionarios, solitarios... así fueron Benjamin Franklin, Bill Gatesy otras grandes mentes creativas. En el caso de Thomas Edison, trabajaba hastala noche, "sin reglas", así que incluso fue despedido de la Western Union por"no concentrarse en sus responsabilidades principales".
Se ha escrito mucho acerca de la creatividad y del management, pero nadie pensó que loscreativos son diferentes a cualquiera, y que son creativos porque sondiferentes, y no al revés.
Históricamente, los individuos con estas habilidades (poetas,artistas, chamanes, etc.) han sido reverenciados, considerados una clase: loscreativos. No lo son por un entrenamiento o por una oportunidad. El "problema"con ellos es que son impredecibles, arrogantes, irreemplazables por máquinas... eimposibles de gobernar.
Al creativo puede que se le encienda la bombilla un domingo,pintando el garaje. Muchas veces la chispa de la idea se da fuera de lasrutinas del trabajo diario, y en las grandes empresas se crea una tensión entrela necesidad de innovación y las demandas diarias del negocio. Donkin define"asesinato de ideas" como la tendencia de las organizaciones a tener fuertessistemas de inmunidad que pronto se deshacen del pensamiento creativo.
A veces creamos barreras para alejar cosas que nos atemorizan, sindarnos cuenta de que son necesarias para salvarnos de la esterilidad.
Elpragmatismo asesino
"Una estructura organizacional debería ser suficientemente flexible y animar a sus creativos"
Según Einstein, "la intuición es un regalo sagrado y la menteracional su fiel sirviente. Hemos creado una sociedad que honra al sirviente yha olvidado el regalo". Dentro del pragmatismo americano, Alex Osborn sería unode los "culpables" de la crisis mundial de la creatividad. Impulsor de latécnica del
brainstorming, estimabaque la parte de la creatividad que realmente importa es la resolución deproblemas. Para los pragmáticos, las ideas no emergen del inconsciente, comopara Freud (sólo en el caso de los niños). Usamos la inteligencia parasolucionar problemas. Cuando lo hacemos en un modo interesante y novedoso,algún tipo de inspiración está incluida. La imaginación es la parte ingeniosade la inteligencia.
Las habilidades son interesantes para redactar un informe, parausar Photoshop, interpretar un estudio de consumo, etc. Sin embargo, ¿qué hacerpara ser más creativos? Howkins indica que la creatividad está presente en lasinstancias de la resolución de problemas que requieren algún pensamientooriginal. Maslow identificó la audacia, la libertad o la espontaneidad comotípicos del temperamento creativo. Sternberg y Amabile creen que múltiplescomponentes tienen que converger para que se dé la creatividad (educación,inteligencia, entorno, etc.).
Mientras, los pragmáticos entrenan gente para solucionar problemasenseñándoles a ser más creativos, con efectos contraproducentes:empobrecimiento de la creatividad que nos podría dar más películas, música,libros o ideas sociales interesantes, y deterioro de nuestra habilidad parasolventar problemas.
La biologíade la inspiración
Los psicólogos distinguen dos tipos de pensamiento:
- El del proceso primario. Lo experimentamos en los sueños y las ensoñaciones.
- El del proceso secundario. Lógico y abstracto, lo usamos para conectar con la realidad.
Algunas investigaciones señalan que las personas creativasencuentran más fácil moverse entre ambos. Así, cuando se les ocurre algointeresante en un estado de libre ensoñación, necesitan retornar al mundológico para probarlo a la luz del día. Y, si no funciona, vuelven a sumergirseen el "laberinto" en busca de algo diferente.
Parece que hay una relación entre los grados de estimulación delcórtex y algunos factores:
- Estimulación alta. Si el individuo está tenso, alerta, etc.
- Estimulación baja. Si está relajado, soñando despierto, etc.
- Estimulación a medio nivel. Es el mejor estado para realizar tareas complejas, aprender y tener sentido de la realidad.
Se ha demostrado que el nivel de excitación es bajo en laspersonas creativas cuando idean una historia interesante, mientras que las pococreativas se concentran mucho, ofreciendo niveles muy altos. Además, loscreativos se caracterizan por fantasear más, recordar los sueños más claramentey ser más fáciles de hipnotizar. Sus historias tienen más contenidos delproceso primario (más absurdas, como de un sueño).
En conclusión, los experimentos demuestran fidedignamente que elestrés reduce la originalidad. Y el brainstormingno ha funcionado nunca, pues incrementa los niveles de excitación del córtexsólo por el hecho de la presencia de otros. Además, este método es una buenaforma de humillación o de tratar con condescendencia a los novatos. Interesadospor la novedad o lo extraño, e inteligentes, los genios como Proust o Bob Dylancreaban en soledad, por placer y no porque buscaban comisiones.
El lunático,el amante y el poeta
Según Shakespeare, estas tres personalidades iban unidas. Dehecho, varios autores vienen asociando la creatividad con la psicosis. Cuantomás creativo, más posibilidades de alcanzar altos grados de desorden mental:los poetas, en un 87%, seguidos de los escritores de ficción y los intérpretesteatrales.
El creativo es más proclive a ser introvertido, sensible,comprensivo con los sentimientos; está abierto a nuevas experiencias; esimaginativo, fantasioso, con una visión fresca del mundo, como los niños;resulta impulsivo y carente de escrupulosidad (no en científicos). También semuestra ansioso, emocionalmente sensible y con empuje, de carácter fuerte,independiente e inconformista. Finalmente, puede ser hostil y distante (porquesus ideas son frágiles, necesitan protección: los creativos alimentando susideas son como animales alimentando a sus pequeños).
Lo extrañocomo inevitable
John Lennon decía que "seguiremos componiendo, lo queramos o no,porque no podemos dejar de hacerlo". Sydney Parness inventó el velcro porqueestaba en su sangre. Según Pasteur, "la oportunidad favorece sólo a la mentepreparada".
Los genios no pueden ser aprendidos estudiándolos. La psicometríaintenta medirlos, la teoría de la personalidad describirlos, las biografíasexplicarlos, etc., pero las personas altamente creativas están obligadas a hacerlo que hacen porque dedicarse a otra cosa las convierte en desgraciados oneuróticos. Las personas que aman su profesión producen mejores trabajos quelas que no, y seguirán realizándolos incluso si no ganan dinero con ello, o sino le importa a nadie.
El talento consiste en contar con facilidad para algo: un buenoído, una cintura flexible, un buen ojo para la moda, etc. Se puede reforzarcon la práctica o estudiando. Y, si somos afortunados, encontrar un empleo quenos haga sentir realizados. ¿Dónde dibujar la inspiración que produjo el velcroy la Catedral de Chartres? Algunos expertos la sitúan en un cerebro más grande.Para los brillantes pensadores divergentes, las respuestas equivocadas sonpsicológicamente tan cómodas -y a veces mucho más interesantes- que lascorrectas. La idea más adecuada no es siempre la que sobrevive en la lucha quese produce en sus cerebros: en ocasiones, es la peculiar, el sexto dedo.
¿Dónde frotarpara sacar el genio?
Existen diversas teorías sobre esta cuestión:
- Efecto Médici. La innovación se basaría en las intersecciones de diferentes disciplinas y culturas, en una comunidad concentrada (como en el quattrocento).
- Ruptura. Encontrar la idea estratégica que rompa o revoque una convención en el mercado.
- Iluminación. Pasa por la saturación (angustia ante un problema), la incubación (desafío al inconsciente) y la iluminación, o la llegada de la idea.
Existen muchas etiquetas. Se trata de explicar la creatividad, ode predecirla, desde el punto de vista de la biología, la personalidad, lapsicometría, etc. Sin embargo, el procedimiento no es lo que importa. Se puedeenseñar a jugar mejor al ajedrez, incluso se puede aprender a interpretar más omenos bien a Chopin, pero no se puede enseñar a la gente a ser más creativa.
La musasecuestrada por tecnócratas
El éxito de las empresas creativas pasa por creer en lacreatividad como un fin en sí misma. La creatividad es alérgica a lainstrumentalización en todas sus formas y a la uniformidad. En cambio, aunquese la suele relacionar con políticas de izquierdas, es moralmente neutral:quiere hacer cosas que cambien cosas, no porque el statu quo sea correcto o equivocado, sino simplemente porque es el statu quo.
Hoy no está perseguida (como los herejes, Elvis Presley o las víctimasdel accarthismo), sino devaluada.
En cambio, la economía creativa supuso 2..200 billones de dólaresen 2000, con una expectativa de 6.100 billones en 2020. Comprende quincesectores y las tendencias van cambiando: de las actividades artísticas tradicionales(música, teatro, literatura...), se va consumiendo cada vez más las novedosas(instalaciones, publicidad, moda o I+D).
Así, estos sectores atraen la atención de banqueros, emprendedoresy economistas gubernamentales. En 2003, el Parlamento Europeo elaboró undocumento de acciones de promoción de las industrias culturales. En Australia,son "prioridad nacional".
Sin embargo, el mercado es sordo, mudo y ciego hacia la calidadcreativa. Cerrando las puertas a las corrientes intelectuales, sin incentivospara escribir libros o hacer música, o limitando la innovación a las empresasque pueden pagar las cuotas, son tiempos de motivación de los tecnócratas endetrimento de los creativos.
La forma en que legislamos la producción de coches no es apropiadapara legislar la producción de ideas.
Huyendo deempresas tóxicas
"Lo fascinante es que la motivación es lo más fácil y barato: el entrenamiento es el lujo"
Las grandes firmas generan confianza y anteponen los valores a lasestrategias. Es difícil motivar a los profesionales cuando éstos son presos delmóvil, cuando sus jefes consideran que su salario es un gasto y que debenelegir entre su trabajo y su vida privada. El pensamiento único caracteriza aestos lugares tóxicos y muchos los abandonan en cuanto pueden. ¿Para quétrabajar nueve horas si no se producen buenas ideas?
La creatividad no es una ocupación, sino una preocupaciónsumergida en un sensual caos, con el espíritu de Dionisio. Las empresas tóxicasde Apolo, el racional, están al alza con la actual globalización, "rutinizando"las tareas de sus empleados, evitando así la producción de ideas. Las mejoresempresas son las que dirigen con éxito la tensión entre la libertad creativa yel control operacional. La industria del entretenimiento muestra cómo lospatrocinadores intervienen demasiado (periódicos obligados a autocensurarsepara no perjudicar a sus anunciantes, por ejemplo).
Los directivos de los negocios creativos están muy ocupados conlos presupuestos o no ven más allá de las alternativas de Alex Osborn. Para lostecnócratas es difícil entender a personas motivadas por el placer de suactividad, pues demandan resultados mesurables y sin riesgos. No obstante, lacreatividad sin innovación, y viceversa, es una absurda pérdida de tiempo.
La mamparanecesaria
Creatividad y gestión suelen ser considerados contradictorios.Davis y Scase compilan cuatro estrategias:
- Demarcación. Entre creativos y otros cargos. Las firmas de publicidad dan autonomía a los creativos para maximizar su potencial.
- Incorporación. Designar creativos para funciones directivas, rompiendo las divisiones. Buena para libros estandarizados, diseño de webs, etc., pero los muy creativos evitarán esas empresas.
- Clustering. Subcontratación, como se hace en televisión en cine, de electricistas, catering, vestuario, etc. No siempre garantiza la diversidad y la experimentación.
- Segregacion. La más radical. Los novelistas, guionistas o compositores son más vulnerables a las fluctuaciones del mercado.
Afortunadamente, los más sofisticados clientes de publicidadentienden la necesidad de las ideas y la imaginación para llegar a losconsumidores. Para ello, se abona la demarcación.
Escenarios decreación
Las personas altamente cualificadas son atraídas por lugares quedespiertan su curiosidad, deleitan sus sentidos y retroalimentan sus deseos.
Los lugares exitosos son multidisciplinares y diversos (como laAtenas clásica o la Florencia de los Médici) y, cuantas más variables, másposibilidades para lo novedoso. Se trata de una interacción creativa, que enciertos sitios y momentos históricos ha prendido una gran hoguera. Suelenprotagonizarla clases acomodadas, con tiempo libre y un legado cultural, que notemen la excentricidad y potencian grandes avances.
El encanto bohemio de París o el caos de Hamburgo son mucho másestimulantes para la espontánea combustión de ideas de Dionisio que la ordenadaFrankfurt o las frías Estocolmo y Singapur, propias de Apolo.
En México, cualquiera pinta, decora, realiza instalaciones... Allí,la comida, la música, la bebida, etc. se traducen en experiencias estéticas.Porque, como Johannesburgo, Shanghái o Brasilia, las sociedades que sepreocupan de la expresión creativa son más proclives a verla florecer.
La diana dela motivación
Se pueden distinguir tres aspectos de la creatividad:
- Pericia. El dominio del oficio.
- Habilidades creativas. El talento que la persona otorga a la tarea, haciéndola única y original.
- Motivación. Si la persona pone pasión en lo que hace, producirá algo bello.
Quien cuente con un alto nivel de los tres, será brillante(Stravinsky, Shakespeare). Un extraordinario talento buscará la forma decompensar su falta de formación (Van Gogh, Rowling... los niños).
También se pueden señalar dos tipos de motivación: intrínseca, esdecir, el disfrute que alguien siente cuando hace lo que hace; y extrínseca, laque presenta quien hace algo porquetiene que hacerlo. Así, si no encuentra un Miró para su departamento gráfico,quizá María, con suficientemente entrenamiento y motivación, irá mejorando. Lofascinante es que la motivación es lo más fácil y barato: el entrenamiento esel lujo.
El discurso de algunos directivos es: tiempo, dinero,competitividad y represión, minando la motivación intrínseca. Davis y Scaseresaltan tres factores del proceso creativo: autonomía (libertad paraexperimentar), inconformismo e indeterminación.
Una estructura organizacional debería ser suficientemente flexiblepara contar con lo impredecible de las ideas producidas (producción depelículas, lanzamiento de un libro), y, aun así, animar a sus creativos. El management para producir alubiasenvasadas no pinta nada aquí.
En la salidacinco está el tesoro
Teresa Amabile utiliza la analogía del laberinto para plasmar cómosurgen las ideas. Lugar donde explorar, rico en la promesa del tesoroenterrado, sería como un inspirado viaje al estado alfa, como el "momentoEureka".
La salida uno es muy fácil de ver al entrar en el laberinto. Lados es más tramposa y obliga a retroceder. Para alcanzar la tres se necesitasuerte y una larga espada. Poca gente llega a las cuatro y cinco, pero lasreconocerá en cuanto las vea...
De las habilidades y la motivación que tenga, dependerá la calidadque extraiga de esta "caja negra" creativa. Cuanto mayor sea la motivación, másexplorará nuevos caminos, salidas más lejanas, con resultados más originales einnovadores.
La mayoría de las organizaciones matan la creatividad, aunque laconsideren útil, por los imperativos de la productividad. La represión y lopolíticamente correcto son monóxido de carbono para adentrarnos en ellaberinto: el discurso de los políticos, el miedo de nuestros amigos y el temoral riesgo de las empresas nos restan autonomía para crecer e investigar.
El "Hotel de las ideas" está basado en el principio de lamotivación intrínseca: los relojes no mandan y los mejores creativos del mundotrabajan sin vigilancia ni control, con máxima autonomía. Los presupuestosdestinados a la experimentación son generosos.
Otro obstáculo peligroso es el desinterés organizacional. Si elcreativo se adentra en el laberinto, experimenta, dedica tiempo, entusiasmo yenergía y, cuando da con la quinta salida cerrada, o sin reconocimiento, acabayéndose a otra compañía a trabajar.
En las empresas de la salida cinco, un buen proyecto de direcciónpotencia el ánimo y el reconocimiento, optimizando la motivación intrínseca,casando la persona idónea con cada proyecto, con una descripción bienespecificada y sin contradicciones, proporcionando libertad a los creativos,con respeto por las nuevas ideas (sin admitir comentarios despectivos, inclusosi fallan), sin presiones de tiempo y sin que el dinero (motivador extrínseco)resulte una interferencia a la hora de explorar el laberinto.
La sensación de estabilidad y de flexibilidad sustituye a la devigilancia.
Losguardianes del laberinto
Donatello no habría llegado a la puerta cinco sin Cosimo. NiTchaikovsky sin Fillaretovna von Meck. La principal virtud de los mecenas noera aportar dinero a los creadores, sino el aliento y la confianza que lesbrindaban en todos los pasos del proceso creativo. De hecho, el exceso deretribución habría distraído a los artistas en su laberinto, mientra que suescasez los habría insultado y desmotivado.
Una empresa con buena reputación atraerá talentos de donde sea,como hiciera Florencia. Operará en un mercado global, con acceso a capitalextranjero, y cultivará con perspicacia la tolerancia con el inconformismo, laautonomía y las peculiaridades del creativo. Y además contará con recursostécnicos, comunicacionales y de coaching inexistentes en tiempos de MiguelÁngel o Chagall.
Roy Disney aportó el espacio y los recursos que dieron a Walt lalibertad de expresar su talento. Jobs lo hizo con Apple. Grandes productores lohacen con grandes directores, y grandes editores con grandes escritores. Losnuevos mecenas cuidan del laberinto desde las sombras. Su frase "¿Por qué no?"interrumpe ceños fruncidos en las reuniones. Indispensables para los sectorescreativos, son inmunes al pensamiento único y a la vergüenza ante el fallo: laprefieren a la producida por no arriesgar.
Siempre aguardan en la salida cinco.
La propuesta de valor por Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group.
En el Año Europeo de la Creatividad y la Innovación, potenciar lacreatividad sin límites, como nos cuenta Gordon Torr en Managing CreativePeople, es el único pasaporte hacia brillantes resultados; resultados que hoyno son importantes por engordar las cuentas de resultados, sino esencialesporque el planeta atraviesa una crisis sin precedentes, como todos sabemos.
Este libro aborda el corazón del problema: cómo lograr la tensiónentre la libertad creativa y el control operacional, sabiendo que las mejoresorganizaciones son las que dirigen con éxito lo que parece una paradoja. Torrecha mano de la historia legendaria y reciente, para aclarar a la perfecciónqué sociedades y entornos son los que han hecho realidad ese sueño y cuáles lo destrozana cada paso. El autor, página a página, nos sitúa y aporta las claves paracomprender. La clave de la creatividad, dice, es "saber escuchar a nuestraIntuición". La mayúscula la pone él y yo la mantengo. ¡La intuición!, pero enlos días que vivimos hacer de la Intuición nuestra guía le puede parecer undesvarío a más de un directivo, por más que Einstein, ya hace algún tiempo, nosdijera: "la intuición es un regalo sagrado y la mente racional su fielsirviente. Hemos creado una sociedad que honra al sirviente y ha olvidado elregalo". Y así estamos... porque elmanagement tradicional (que nace en los ejércitos), poco o nada tiene que decirsobre la dirección de la creatividad en organizaciones, excepto si se utilizaracomo un manual sobre qué no hay que hacer con las personas, en las que sepretende innovar, no uniformar.
Torr parte de la premisa de que una persona creativa es, porresumir, diferente y necesita de un espacio también diferente, para imaginar yelaborar ideas interesantes. Un entorno protegido de recriminaciones si noalcanza resultados brillantes y, lo que hoy es más difícil, un entorno que leanime a seguir adentrándose en el "laberinto" de la imaginación. Torr criticasin pudor el brainstorming, las oficinas diáfanas, en las que se ficha... Veclaramente que no son lugares físicos ni emocionales que "abonen un caldo decultivo en el que los creativos puedan multiplicar sus ocurrencias,enriquecerlas, crecer y mejorar el siguiente proyecto". Son entornos que noestimulan, ni comprenden que el creativo hace lo que hace porque le gusta-investigar, crear, idear-, y lo hace muy bien si se siente apoyado ypropulsado hacia adelante. Se irá si no encuentra su lugar... y, si se va,perderemos porque, como nos recuerda Pasteur: "La oportunidad favorece sólo ala mente preparada" y, por extensión, a la organización preparada. Sin embargo,en la sociedad de hoy se puede decir, como él, que "la musa ha sido secuestradapor los tecnócratas", aunque el éxito de las empresas creativas pasa por creeren la creatividad como un fin en sí mismo, porque la creatividad es alérgica ala instrumentalización en todas sus formas; es diversidad.
"Pero el mercado es sordo, mudo y ciego hacia la calidadcreativa", dice Torr, y yo añado: quizá porque los agentes del mercado en unporcentaje seguramente sorprendente viven estados de estrés y ansiedaddifícilmente sostenibles, desde paradigmas también, tal y como reseña, másdignos de Apolo que de Dionisio. Teresa Amabile muestra además cómo el estrésreduce la originalidad, al tiempo que expone los factores que permiten lacreatividad. Managing Creative People compendia el saber y la reflexiónnecesaria para restituir a la creatividad el lugar que ha de tener en unasociedad necesitada de soluciones muy creativas.