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Robert Rasmussen en el Parque Tecnológico de San Sebastián.
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Sentarse a planear proyectos de futuro para una organización ante una hoja en blanco resulta difícil. De ahí surgió Lego Serious Play,
con la idea de tener algo físico sobre lo que construir durante los
procesos creativos. La metodología de Lego Serious Play consiste en
utilizar de forma conjunta la parte analítica del cerebro y la parte
creativa, trabajando a la vez con la mente y con las manos, donde los
participantes se sientan alrededor de una mesa para dar forma física a
las ideas y proyectos que quieren desarrollar.
"Construir cosas que en realidad no puedes construir, como los sentimientos", explicaba Robert Rasmussen el pasado 21 de noviembre, en el Parque Tecnológico de San Sebastián.
Las piezas de Lego se pueden utilizar para visualizar los problemas y
las oportunidades que vive una organización o las aspiraciones de futuro
de cada persona que trabaja en ella. Es además una forma de hacer que
todo el mundo participe, a través de técnicas de dinamización.
Rasmussen dio una muestra de este
tipo de ejercicios, proponiendo en primer lugar a todos los asistentes
construir una torre utilizando piezas de Lego. Al cabo de pocos minutos,
había tantas torres diferentes como personas en el auditorio, algo que
demuestra, según el creador de la metodología, que no hay dos personas
que piensen igual, "así que cuanto más puedas explotar esa
individualidad, mejor". El segundo ejercicio consistía en construir
algo intangible, respondiendo a la pregunta ¿qué te da energía? A pesar
de ser algo en teoría difícil de trasladar a las piezas del juego, a
medida en que las manos se movían, las ideas iban surgiendo. "No tengas
una reunión contigo mismo sobre lo que vas a construir, solo empieza",
explicaba Rasmussen. En eso se basa la metodología, en poner en marcha
las manos para que las ideas también empiecen a brotar.
En la segunda parte de la
conferencia, Robert Rasmussen narró la experiencia de innovación dentro
de la propia empresa Lego. El fabricante de juguetes entró en crisis
profunda en los años 90, tras lo cual empezó a aplicar procesos de I+D
en todos los departamentos de la compañía. "Hicieron todo lo que los
consultores recomiendan", explicaba Rasmussen, quien trabajó en Lego
desde 1988 hasta 2003, "y lo que consiguieron fue más déficit". Según el
creador del método Lego Serious Play, el fallo estuvo en la falta de
comunicación entre departamentos, "si haces todas las cosas buenas de
forma aislada, es un desastre, no puedes innovar solo en tu silo".
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