El mundo empresarial está sufriendo una profunda transformación.Forjada por la digitalización, la conectividad y la globalización, estatransformación alterará de manera radical la propia naturaleza de la empresa yla forma en la que crea valor. Ningún sector es inmune a esta tendencia, queinfluirá en sectores tradicionales como la educación, la asistencia sanitaria,los automóviles y el calzado, así como en otros emergentes como losvideojuegos, los motores de búsqueda y las redes sociales. Aceptar lasimplicaciones de este cambio es vital para la supervivencia y el crecimiento.
Esta transformación se fundamenta en dos pilares básicos:
- El valor se basa en experiencias únicas, personalizadas, de los clientes. Las empresas deben aprender a centrarse en un cliente cada vez, incluso si sirven a 100 millones de clientes. Lo importante es la centralidad del individuo (N=1).
- Ninguna empresa es lo suficientemente grande en tamaño o alcance para satisfacer la experiencia de un cliente cada vez. Todas las empresas accederán a recursos de una amplia variedad de otras empresas: un ecosistema global. Lo importante es el acceso a los recursos, no su propiedad (R=G).
La clave de la creación de valor y del crecimiento futuro decualquier empresa depende del acceso a una red global de recursos para co-crearexperiencias únicas con los clientes, uno cada vez.
Las implicaciones de esta tendencia en lo que respecta a lacreación de valor y beneficios son enormes en cualquier negocio. Desafía lasprácticas directivas establecidas en gestión de talento, desarrollo deproducto, fabricación, logística, márketing y gestión de marca. Más importanteaún, conllevará grandes cambios en la arquitectura técnica de la empresa: esdecir, sus tecnologías de la información. También retará los procesos, lashabilidades y las actitudes de los directivos. Aceptar las consecuencias deesta transformación es tan urgente como inevitable para la supervivencia delnegocio.
Nuevosprincipios para la innovación
Principio 1: N=1
El individuo se encuentra en el centro de la experiencia. Si ellugar del valor está cambiando de productos y servicios a experiencia, entoncesla creación de valor debe centrarse en el consumidor individual.
El mundo N=1 no tiene que ver con la personalización en masallevada a cabo por grandes empresas, como los fabricantes de coches, que hanpermitido a los clientes elegir un color dentro de una amplia oferta, o comoDell, que permite a los individuos seleccionar sus opciones informáticas apartir de un importante menú de componentes y "construir" sus propios sistemas.La personalización en masa ha fracasado porque, en primer lugar, está basada enun planteamiento de creación de valor centrado en la empresa, en el que losresponsables y diseñadores de producto preseleccionan las posibles opciones yle dicen al cliente: "No necesitamos oír lo que quiere; elija una de lasopciones que le ofrecemos". En segundo lugar, las empresas han subestimado lacomplejidad de la infraestructura (procesos de negocio y logística) que serequiere para cumplir esa promesa.
La forma en la que el principio N=1 va más allá de lapersonalización en masa es que se trata de comprender el comportamiento, lasnecesidades y habilidades de los consumidores individuales y de crear junto conellos un proposición de valor única para ellos. Ofrecer más tallas y estilos dezapatos para elegir es diferente de tomar las medidas digitales exactas de lospies de los clientes individuales y permitirles personalizar su calzado.
En el nuevo mundo N=1, la empresa tradicional se enfrenta a variasnuevas demandas fundamentales:
- Flexibilidad. Si una empresa se centra en N=1 y ese valor se crea conjuntamente con el cliente, la empresa debe ser flexible. Parte de esa flexibilidad es la habilidad de reconfigurar recursos rápidamente.
- Calidad, coste y experiencia. Flexibilidad no significa calidad pobre o mayor coste. La calidad debe ser alta. Seis Sigma y el bajo coste deben ser pilares integrales del sistema.
- Redes de colaboración. Ninguna organización puede proporcionar por sí sola la variedad de habilidades necesarias para crear el mundo N=1. Las organizaciones deben colaborar con otras empresas.
- Complejidad. La necesidad de flexibilidad, de una continua reconfiguración de recursos y la gestión de una red de colaboración de grandes y pequeños participantes con contribuciones valiosas pero fragmentadas para la experiencia global del cliente, pueden generar un nuevo nivel de complejidad. Esta complejidad sólo se puede gestionar mediante un sistema sofisticado de arquitectura tecnológica y de procesos de negocio asociados.
- Interfaces de clientes. Mientras que los directivos tienen que hacer frente a un sistema complejo -ya sea el número de alianzas y colaboraciones, la infraestructura tecnológica o los modelos analíticos empleados-, la experiencia del cliente debe ser sencilla e intuitiva. Dada la amplia variedad de consumidores, y de sus habilidades y niveles de motivación, una interfaz sencilla es primordial (las interfaces intuitivas del iPod y del iPhone de Apple son ejemplos que subrayan la importancia de la interfaz a la hora de permitir a los consumidores co-crear sus experiencias).
- Escalabilidad. A medida que las organizaciones se expanden por el mundo, la diversidad de lenguajes, costumbres y normas debe corresponderse con el nivel de las operaciones. Por ejemplo, más de 100 millones de clientes entran cada semana en las tiendas de Wal-Mart. Sin embargo, cada tienda ofrece productos diferentes según la demanda: paraguas en Seattle y camisetas sin mangas en San Diego. Los cinco diferentes formatos y tamaños de tiendas necesitan diferentes configuraciones de recursos. La cadena de suministro es global. Sólo China suministra productos a Wal-Mart en todo el mundo por valor de 20 mil millones de dólares. Éste es un ejemplo de escala, estándares, integración global y adecuación local al mismo tiempo.
Principio 2: R=G
La capacidad analítica es el puente entre el entorno competitivo y la claridad de los procesos
Este principio se refiere a comprender la naturaleza de la base derecursos de las grandes empresas y a aprender cómo acceder a recursos de grancalidad a bajo coste. Los desafíos a los que se enfrentarán los negocios a lahora de adoptar la perspectiva R=G son los siguientes:
- Acceso a recursos. Históricamente, las empresas acumulaban todos los recursos que necesitaban dentro de sus propias estructuras. Hoy día, se han alejado de este modelo de integración vertical y han iniciado programas para acceder a proveedores especializados y globales. Por ejemplo, Flextronics proporciona servicios de desarrollo y fabricación de gran calidad a un gran número de empresas de electrónica. Además, los consumidores se están convirtiendo cada vez más en una fuente de competencia. Ofrecen consejos, sugerencias, nuevos conceptos y valoraciones de productos existentes. Cualquier persona en cualquier lugar del mundo puede contribuir. La idea de qué recursos están disponibles para la empresa ha variado de lo que está disponible dentro del departamento, de la organización, de la cadena de suministro o de la comunidad de consumidores, a lo que está disponible en cualquier lugar del mundo.
- Velocidad. El tiempo del ciclo y la velocidad son los elementos críticos del mundo N=1.
- Innovación. Lo mejor que pueden hacer las grandes empresas es centrarse en las pequeñas como fuentes de innovación. En ellas se incuban y cultivan las nuevas tecnologías. Detectar lo que está disponible y aprovechar las innovaciones que salen de laboratorios de instituciones de gran nivel y de pequeñas start-ups es fundamental para mantenerse por delante de la competencia. Por ejemplo, existen más de 3.000 pequeñas empresas en el sector de las TI sólo en la India. A través de licencias, colaboraciones o adquisiciones, la calidad y la velocidad de la innovación pueden alterarse de forma espectacular.
La naturaleza de los recursos -ya sean financieros, humanos otecnológicos- ha ido más allá de la empresa y de sus límites legales. Hoy día,los recursos son globales. La atención debería centrarse en el acceso y lainfluencia, no en la posesión y el control. Se trata de aprovechar una base derecursos global.
Procesosde negocio: facilitadores de la innovación
Los procesos de negocio son fundamentales para respaldar unacultura de innovación, pero si se desatienden o no se adaptan al cambianteentorno empresarial, pueden convertirse en impedimentos para la innovación o elcambio.
Aunque son pocos los que comprenden la importancia de los procesoscomo fuente de ventaja competitiva, varias empresas ya los aprovechan paraadquirir esa ventaja. Wal-Mart, por ejemplo, utiliza sus procesos para ser elminorista más eficiente. FedEx permite al consumidor formar parte de laexperiencia de operaciones compartiendo sus bases de datos y aplicaciones paraque los clientes individuales puedan realizar el seguimiento de sus paquetes.En eBay, los consumidores co-crean los procesos. Ninguno de ellos utiliza unpaquete de software estándar deprocesos para dirigir sus operaciones. Sus procesos reflejan sus modelos denegocio únicos, y viceversa. En estas organizaciones, los procesos seconsideran claramente una fuente de ventaja competitiva, y así se cultivan yprotegen.
Como paso intermedio crítico entre la estrategia y lasoperaciones, la calidad de los procesos (flexibilidad y claridad) determina lacapacidad de las empresas de competir de manera eficaz. Por definición, en unentorno competitivo que cambia rápidamente, los procesos de negocio no debenser estáticos. La dinámica de un sector dicta el ritmo de cambio en losprocesos y la estrategia. Más importante aún, el proceso puede sugerir nuevasformas de competencia.
La competitividad favorece a aquéllos que descubren nuevastendencias y actúan basándose en ellas con rapidez. Por tanto, los directivosdeben desarrollar conocimiento sobre nuevas oportunidades amplificando señalesdébiles. Estas señales emergen de la comprensión e interpretación de grancantidad de información. Por ejemplo, reconocer que enviar mensajes de texto através de un teléfono móvil será un método importante para realizar pequeñospagos es crucial para el éxito a largo plazo de Visa o Mastercard.
La habilidad de desarrollar procesos flexibles y transparentes quepermitan una continua reconfiguración de los recursos (R=G) para atender losintereses de N=1 definirá la nueva edad de la innovación.
Análisis:conocimiento para la innovación
Para descubrir nuevas tendencias hay que comprender lasexpectativas y el comportamiento de los consumidores y los cambiostecnológicos, así como la naturaleza de la cadena de suministro y lasoportunidades para su mejora. ¿Cómo se pueden descubrir pronto las tendencias?El nuevo escenario competitivo exige un análisis continuo de datos. Losanálisis episódicos, realizados ad hoc,o periódicos (como pueden ser las ventas actuales comparadas con lasprevisiones) no son suficientes. Los planteamientos analíticos tradicionalesresultan a menudo asincrónicos con los cambios empresariales. Por tanto, losretrasos a la hora de reorganizar, interpretar y actuar sobre las tendenciasimpiden la competencia.
Todas las empresas acumulan un gran volumen de datos detransacciones (por ejemplo, datos de ventas) y un volumen igualmente grande dedatos no estructurados (por ejemplo, videoclips y anuncios). Los directivosnecesitan un mecanismo para comprender la información acumulada y extraer losdatos valiosos. Los análisis en tiempo real aprovechan las oportunidades ymitigan los riesgos en la búsqueda de disponer de recursos globales paraatender a clientes individuales.
Los algoritmos y los métodos cuantitativos utilizados en losanálisis están evolucionando para permitir a los directivos generarconocimiento, a menudo combinando datos de transacciones estructurados(números) con datos no estructurados como documentos, imágenes y vídeo. Ladigitalización de los procesos, Internet y la arquitectura de las TIC, enconstante desarrollo, posibilitan la realización de modelos predictivos entiempo real. Estas competencias se encuentran en el corazón de una gestióneficaz en un mundo N=1 y R=G.
El valor está en la previsión, no en laretrospección
Tradicionalmente, los directivos dependían de la experiencia y laintuición para generar conocimiento. Ambas son importantes, pero en un entornocompetitivo cambiante, la experiencia del pasado es cada vez menos valiosa.
El nuevo mundo de la innovación y la creación de valor está orientado hacia la personalización de la experiencia
La previsión es el resultado de comprender, a través de datosestructurados y no estructurados, el desarrollo de la dinámica competitiva. Hayvalor en identificar nuevos patrones de relaciones, en predecir elcomportamiento y la evolución de los sistemas, y en mitigar riesgos. En unmundo N=1, hay que comprender el comportamiento de los consumidoresindividuales, así como el patrón general de cambio. En R=G, las competencias decada vendedor en el ecosistema en cuanto a costes, tiempo y niveles de calidaddeben comprenderse y ajustarse a las demandas de un único consumidor en unmomento dado.
Mantener los procesos al día de acuerdo con todos los cambios y,al mismo tiempo, recoger información sobre el comportamiento cambiante de losconsumidores y de la red de suministro requiere un compromiso con el análisis.
Arquitecturade las TIC
La arquitectura de las tecnologías de la información y lascomunicaciones es el pilar de los procesos y la capacidad para los análisis.Estos sistemas deben acomodar las exigencias aparentemente "contradictorias" decalidad constante y bajo coste, capacidad de cambio y eficacia extrema (R=G), ycapacidad de atender la complejidad y la facilidad (N=1).
La nueva arquitectura de TIC se extiende más allá de la empresa.Debería incluir la empresa en Internet y conectarla con los servicios externos,productos, clientes y sistemas de suministro. Esto posibilita una experienciade cliente N=1 llevada a cabo en un entorno R=G.
Ninguna empresa tiene instalados actualmente los sistemas para sercompletamente compatible con las demandas de la innovación aprovechando losrecursos globales para atender a clientes individuales. Las empresas seencuentran en diversos grados de progreso hacia ese objetivo: porque se hancentrado en gestionar una parte de la ecuación, R=G a través de cadenasglobales, como Wal-Mart o Li & Fung, o N=1 a través de procesos creadosconjuntamente con los clientes, como en eBay o Apple.
Esta transformación de la empresa requiere no sólo claridadestratégica, sino también claridad en el vínculo entre estrategia y operacionesque convierte los activos en valor.
Migraciónhacia un nuevo enfoque de gestión
Flexibilidad y eficacia
La necesidad de flexibilidad, adaptación, elasticidad e innovacióncontinua está incluida en el concepto de N=1 y R=G. Esto no significa que laeficacia no sea importante en el mundo N=1. Starbucks no puede servir café depoca calidad o tener sus establecimientos sucios. ING debe realizar susanálisis de riesgo concienzudamente para ofrecer precios individuales aconsumidores individuales.
La transformación del negocio hacia N=1 y R=G exigirá nuevosplanteamientos de gestión. Los directivos deberán enfrentarse a nuevastensiones a la hora de gestionar dos competencias aparentemente opuestas-flexibilidad y eficacia- en su negocio. Google y Yahoo! pueden presentaranuncios únicos sobre la base de la búsqueda y el perfil demográfico de cadacliente (flexibilidad), pero los contenidos de estos anuncios deben serfidedignos (eficacia).
No se puede evitar la tensión entre flexibilidad y eficacia, estáen la propia naturaleza del mundo N=1 y R=G. El cambio a esta combinación decompetencias en apariencia opuestas exigirá modificaciones en la arquitecturasocial de la empresa, es decir, en la mentalidad directiva, las habilidades, elcomportamiento y las estructuras de decisión.
El éxito a la hora de innovar los modelos de negocio para elentorno N=1 y R=G, ya se trate de neumáticos, de calzado o de seguros, está enencontrar la combinación correcta de competencias para la flexibilidad y laeficacia.
Evolución
Es labor de los directivos reorientar las funciones del negociocon el fin de proporcionar la eficacia y la flexibilidad que se demandan eneste nuevo mundo de creación de valor. N=1 exigirá nuevos niveles detransparencia y conocimiento sobre las necesidades, las habilidades y elcomportamiento de los consumidores individuales con los que la empresa puedarespaldar experiencias personalizadas co-creadas.
Además, losconsumidores evolucionan. Sus expectativas y habilidades evolucionan. Estatendencia influirá en la evolución continua de la naturaleza de varias áreasdentro de la empresa, como márketing, ventas, gestión de recursos humanos,fabricación y servicios, y apoyo. Por tanto, los directivos debenespecializarse en acciones en tiempo real centradas en clientes específicos.Para ello se necesitará mejorar de manera continua los sistemas técnicossubyacentes, así como las actitudes y habilidades directivas que generan valor.Asimismo, habrá que intensificar la búsqueda de recursos y de talento (R=G).
La propuesta de valor por Franc Ponti, profesor de EADA.
De vez en cuando aparecen libros realmente especiales. Librosinteligentes y oportunos que te enseñan a comprender cómo las cosas podrían serde otra manera. Sin duda este es el caso del nuevo texto de los profesoresPrahalad y Krishnan. Un libro lúcido que, aunque algo denso, ofrece un panoramaútil e inteligente sobre la necesidad de innovar.
The New Ageof Innovation parte de dos ideas básicas.Afirma en primer lugar que a partir de ahora la innovación se va a centrar enlos individuos. ¿Qué quiere decir esto? Ni más ni menos que, definitivamente,la época de la producción en masa está terminando. Que las empresas debenredoblar sus esfuerzos para focalizar sus productos o servicios, cada vez más,a personas concretas y específicas (o al menos acercarse lo máximo posible). Almismo tiempo, los autores aseveran que ya ninguna organización puede hacer algode forma absolutamente autónoma, sino que va a necesitar acceder a recursosajenos (producción, distribución, comunicación...). Entramos de lleno en un nuevoecosistema global que va a configurar la realidad empresarial de los próximostiempos. Quedan atrás las colonias industriales del siglo XIX y principios delXX, esos lugares sombríos, con su propia iglesia y habitaciones, en los que eldueño ejercía un poder absoluto. Eran mundos cerrados, organizaciones totales,de las que era difícil salir y en las que todo estaba sometido a un control microfísicoespeluznante.
Para poder llevar a cabo estas dos condiciones, añaden Prahalad yKrishnan, las empresas deberán ser mucho más flexibles. De alguna forma, ycoincidiendo con los planteamientos de Gary Hamel en The Future of Management (otra obra imprescindible), se nos diceque hay que cambiar la forma de gestionar las empresas, las personas y losmercados. Y ahí es dónde empiezan los problemas. En muchos casos, las empresasestán demasiado acostumbradas a desarrollar procesos estandarizados y repetitivosque poco o nada tienen que ver con la innovación. Pedirles que sean capaces decambiar esta forma de entender su propia dinámica puede ser complicado. Y queconsigan hacerlo, aún más. No obstante, es el único remedio, la única soluciónpara adaptarse definitivamente a un mundo diferente en el que ya nada se parecea lo de antes, por mucho que algunas personas se empeñen en afirmar locontrario.
Esta nueva flexibilidad en la gestión es, sin duda, la que va amarcar la diferencia entre unas organizaciones y otras. Empresas capaces decomprender los cambios tecnológicos y vincularlos inteligentemente con suactividad, desarrollar nuevas formas de gestionar el talento humano y lacreatividad, reestructurar los procesos organizativos (con menos burocracia y menosjerarquía), entender definitivamente que la experiencia del pasado es menosimportante que la visión novedosa y radical del futuro son algunas de lascaracterísticas propuestas por los autores para, definitivamente, mirar haciaadelante y conseguir innovar de manera sistemática.
La propuesta del libro se traduce en un modelo de arquitecturaempresarial, un término que va ganando aceptación. Esta "nueva casa" de laempresa consiste en una sabia combinación de estrategia, procesos de negocio,tecnología y personas que va a permitir cambiar de forma disruptiva la maneratradicional de entender la empresa.
Innovar no eshacer cosas nuevas. Eso sería simple renovación. Innovar va mucho más allá, ypasa por conseguir que la empresa vaya a la misma velocidad que el entorno.Éste es el reto que proponen Prahalad y Krishnan.
La propuesta de valor por Franc Ponti, profesor de EADA.